หลังจาก COVID-19 ได้ปรากฏตัวขึ้นมาสร้างความหวาดกลัวให้กับคนทั่วโลก และฉุดเศรษฐกิจในหลายประเทศให้ดิ่งเหวตามไปด้วยนั้น ทำให้ทุกองค์กรไม่ว่าเล็กหรือใหญ่ต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด โดยเน้นประสิทธิผลที่มากขึ้น ภายใต้ทรัพยากรบางอย่างที่เท่าเดิม ซึ่งตรงกับเรื่องของ productivity ที่ว่า “Productivity is about doing more with the same” โดยคุณรวิศ หาญอุตสาหะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ผู้พลิกโฉม แบรนด์ศรีจันทร์ และเจ้าของแฟนเพจ Mission to The Moon ได้มาแชร์ข้อมูลและประสบการณ์เกี่ยวกับการเพิ่ม productivity ไว้อย่างน่าสนใจในงานสัมมนา Digital SME Conference Thailand 2020 ซึ่งมี 5 หัวข้อด้วยกัน ดังนี้

1. Beware of “Organisation Drag”

เมื่อพูดถึง Output-Driven สิ่งที่ต้องระวังก็คือ “Organisation Drag” หรือแรงฝืดในองค์กร ซึ่งคุณรวิศให้คำจำกัดความของแรงฝืดนี้ว่า เป็นสิ่งอันตรายที่มีในทุกองค์กร และต้องค่อยๆ กำจัดออกไป โดยเฉพาะเรื่องของเวลาในองค์กร ที่ในภาพรวมแล้วยังมีการจัดการเรื่องนี้กันน้อย เพราะคนส่วนใหญ่จะเน้นการจัดการเวลาของตัวเองเท่านั้น ทำให้ไม่มีใครสามารถตอบได้ว่า บริษัทที่ตนเองทำงานอยู่นั้น ใช้เวลาประชุมคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของชั่วโมงคนทำงานทั้งหมด โดยข้อมูลจาก Bain & Company Research บอกไว้ว่า 25 % ของคนระดับ supervisor ขึ้นไป เสียเวลาไปกับเรื่องที่ไม่เป็นเรื่อง เช่น ตอบอีเมลที่ไม่จำเป็นต้องตอบ อยู่ในประชุมที่ไม่จำเป็นต้องอยู่ ซึ่งตัวเลขนี้มากขึ้นทุกปี โดยในช่วงต้นปี 2020 พบว่าผู้บริหารระดับ executive ใช้เวลาไปกับการตอบข้อความถึง 80,000 ข้อความต่อปี ตกวันละกว่า  200 ฉบับ และ 15% ของเวลาองค์กร ถูกใช้ไปกับการประชุมที่ไม่จำเป็น ซึ่งถือเป็นการสูญเปล่าของเวลาที่เยอะมาก เหลือเวลาที่ต้องใช้กับงานจริงๆ น้อยลง ถ้าสามารถบริหารจัดการ Organisation Drag หรือสิ่งที่ไม่จำเป็นต่อองค์กรได้ดีขึ้น จะได้เวลากลับมา 1 วัน ใน 1 สัปดาห์ทีเดียว

ข้อมูลจาก Bain & Company Research ยังบอกอีกว่า ในส่วนของพนักงานเองก็อยากจะเพิ่ม productive กว่านี้ แต่ระบบ หรือขั้นตอนในองค์กรเป็นตัวขัดขวาง ซึ่งคุณรวิศได้ยกตัวอย่างไว้ เช่น การจะขออนุมัติอะไรสักอย่าง ต้องเซ็นถึง 5 คน หรือการคิดไอเดียใหม่ๆ ขึ้นมาต้องผ่านการประชุมนานเป็นเดือนกว่าจะได้ออกใช้ เป็นต้น

ดังนั้น Organisation Drag จึงเป็นสิ่งอันตรายมากในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็ว หน้าที่ของผู้นำยุคใหม่คือการลด Organisation Drag แล้วเอาเวลาไปทำในสิ่งที่เป็นคุณค่าและเกิดประโยชน์ต่อองค์กรจริงๆ ซึ่งคุณรวิศกล่าวไว้ว่า “ต้องไปดูก่อนว่า บริษัทคุณทำอะไรที่สร้าง value แล้วคุณได้ทำเช่นนั้นหรือไม่ หรือคุณเสียเวลาไปกับการทำกฎเกณฑ์ กติกา ที่มากมาย เช่น เวลามีคนทำผิดหนึ่งคนในองค์กร บริษัทจะออกกฎใหม่มาเพื่อจัดการคนนี้ แต่ทำให้คนอีกร้อยคน เสียเวลาทำงาน เท่ากับมี Organisation Drag เพิ่มขึ้น เกิดงานที่ไม่ได้สร้าง value ขึ้นมา รวมถึงงาน approve บางอย่างที่ไม่จำเป็น งานขอเอกสารที่เกินจำเป็น โดยเฉพาะงานที่เป็น process อย่างงานเอกสารต่างๆ ซึ่งต้องกลับไปคิดว่า มันจำเป็นหรือไม่ หรือเป็นงานที่ทำให้เหมือนว่ามีงาน ซึ่งแบบนี้ในแต่ละองค์กรมีเยอะมาก”

บริษัทที่ลด Organisation Drag ลงได้ จะมี productivity เพิ่มขึ้น 40%, Operating profits margins เพิ่มขึ้น 30% - 50% ซึ่งได้ผลดีกว่าและคุ้มกว่าการไล่ขั้นตอนกันใหม่ ที่ได้ไม่คุ้มเสีย

2.People are not your most important assets, the right people are

Jim Collins อดีตอาจารย์สอนวิชาธุรกิจที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ผู้สร้างชื่อมาจากหนังสือ Built to Last กล่าวไว้ว่า “คนไม่ใช่ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร แต่เป็นคนที่ถูกต้องต่างหาก” การหาคนที่ถูกต้องจึงสำคัญมากสำหรับ Output-Driven Organisation ซึ่งคุณวริศได้แสดง Evaluation Process Chart ของศรีจันทร์ให้ดู โดยได้คอนเซปต์การออกแบบวิธีประเมินผลมาจาก Wongnai  ที่มีการประเมินผลสองแกน เพราะ Performance อย่างเดียวไม่เพียงพอ ต้องมี Core Value หรือบางองค์กรอาจจะใช้คำว่า ความเชื่อ ทัศนคติ เป็นต้น ซึ่งสามารถใช้ประเมินได้ทั้งคนในองค์กรและใช้ในการคัดคนใหม่ๆ เข้ามาทำงาน โดยคุณรวิศอธิบายวิธีการประเมินผลไว้ดังนี้

แกนตั้งคือ Performance เป็นตัวเลข 0 1 2 3 (0 คือทำงานแย่มาก, 3 คือทำงานดีมาก) ส่วนแกนนอนจะเป็นตัวอักษร A B C ( A คือ ทัศนคติยอดเยี่ยม C คือ ทัศนคติแย่มาก)

คนที่ได้ 3C คือ คนที่ทำงานเก่ง มี performance ดีมาก แต่ทัศนคติเลวร้าย คนแบบนี้ไม่ว่าไปอยู่ที่ไหนก็จะทำให้ทีมงานมีทัศนคติ หรือความเชื่อที่ติดลบตามไปด้วย ถ้าเป็นเจ้านาย ก็เป็นคนที่เกรี้ยวกราด อารมณ์ร้อน โดยใน Chart เปรียบได้กับ ปลาปิรันย่า ซึ่งเป็นคนที่องค์กรยุคใหม่ไม่ต้องการ

คนที่ได้ 0A คือคนที่ทัศนคติดีเยี่ยม มีเพื่อนเยอะ แต่ทำงานไม่ได้ คนกลุ่มนี้คือ ปลาทอง

ทั้งกลุ่ม 3C และ 0A ถ้าไม่สามารถปรับปรุงตัวได้ก็จะต้องออกจากองค์กรในที่สุด แต่ถ้าเป็นการสัมภาษณ์งาน สองกลุ่มนี้จะถูกตัดออกเป็นอันดับแรก สำหรับคนทั่วไปที่สามารถทำงานได้ตามที่องค์กรคาดหวังจะอยู่ที่ 1B ส่วนคนที่ทุกองค์กรอยากได้คือ 3A หรือ โลมา ซึ่งเป็น Talent ขององค์กร ต้องดูแลอย่างดีที่สุด อยากได้อะไร ต้องการฝึกอบรมอะไร องค์กรต้องจัดให้ เพราะคนกลุ่มนี้คือคนที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อไปในทิศทางที่องค์กรอยากให้เป็นได้ดีที่สุด

จากสถิติพบว่าในแต่ละองค์กรจะมีกลุ่มที่เป็นโลมาอยู่ที่ประมาณ 15% โดยบริษัทที่เป็น Top ของแต่ละอุตสาหกรรม จะสามารถดึงคนที่ดีที่สุดออกมาทำงานที่เหมาะสมได้มากกว่า ดังนั้นสิ่งที่หัวหน้าต้องทำเมื่อพบโลมาก็คือ ต้องนำคนกลุ่มนี้ไปไว้ในจุดที่เรียกว่า “Business-critical roles” หรืองานที่สามารถสร้างคุณค่าให้องค์กรได้มากที่สุด อย่านำไปทำงานให้ผู้บริหารที่เป็นงานรับใช้ส่วนตัว เพราะนั่นแปลว่า องค์กรกำลังใช้โลมาไปกับงานที่ไม่ได้เกิดประโยชน์กับองค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าเสียดายมาก

3. Are you reskilling fast enough?

ตัวเลขจาก McKinsey บอกไว้ว่า ในเมืองไทยจะมีคน 8 ล้านคน ภายใน 10 ปีต่อจากนี้ หากไม่รีสกิลจะตกงาน เพราะงานที่ทำอยู่ จะมีคนทำเป็นมากมาย แต่ไม่มีใครต้องการแล้ว และจะมีงานประเภทหนึ่งที่ผลิตคนมาเท่าไหร่ก็ไม่พอ โดยเฉพาะงานสายเทคโนโลยี สิ่งนี้เรียกว่า Skills gap และช่องว่างนี้จะห่างเร็วมากในช่วง 10 ปีนี้ ดังนั้น ใครที่รู้สึกว่างานที่ตนเองทำอยู่มีโอกาสถูกทดแทนโดย AI ได้ จึงต้องรีบรีสกิล ซึ่งไม่ใช่การปรับเฉพาะระดับบุคคล แต่หมายถึงระดับองค์กรด้วย

โดยข้อมูลที่ McKinsey ดึงมาจาก LinkedIn พบว่า ในอีก 2 ปีข้างหน้า สายงานที่จะเป็นที่ต้องการ 5 อันดับแรก ได้แก่

1. Data and AI
2. Engineering and Cloud Computing
3. People and Culture
4. Product Development
5. Sales, Marketing and Content

และภายในปี 2030 ประมาณ 30% – 40% ของคนในประเทศที่พัฒนาแล้ว จะต้องรีสกิลเช่นกัน ไม่เช่นนั้นจะไม่มีงานทำ โดยงานที่จะหายไปคือ งานที่เป็นการคำนวณขั้นพื้นฐาน ที่คนทั่วไปทำได้ (Physical and manual และ Basic cognitive) ส่วนงานที่จะเพิ่มมากขึ้นคือ งานที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และการประมวลผลที่ซับซ้อน (Higher cognitive), งานที่เกี่ยวกับการบริหารคน การสร้างแรงบันดาลใจ (Social and emotional) และกลุ่มที่จะมีเพิ่มขึ้นมามากที่สุดคือ Technological ดังนั้นสิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อปรับตัว คือ

1. เปลี่ยน Mindset ต่อไปนี้ การเรียนจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน
2. เปลี่ยนโครงสร้างองค์กรให้แบนขึ้น เร็วขึ้น กระฉับกระเฉงขึ้น พร้อมทำสิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา
3. สร้างทักษะการทำงานที่หลากหลายขึ้น กลายเป็น New Collar ที่ไม่ใช่ Blue Collar หรือ White Collar อีกต่อไป
4. ใช้ Outsource ทำงานมากขึ้น ขนาดองค์กรจะไม่โตตามขนาดของธุรกิจ อะไรที่ไม่ถนัดจะถูกกระจายออกไป
5. ผู้บริหารระดับสูงต้องเปลี่ยนกลยุทธ์เรื่องคน

รวมถึงจะต้องเตรียมแผนการทำงานสำหรับสร้าง workforce of the future ในเรื่องต่อไปนี้

1. Retrain: ต้องมีแผนการรีสกิลคนในองค์กรอยู่ในแผน หรือกลยุทธ์
2. Redeploy: ต้องปรับเปลี่ยนหน้าที่งานของคนในองค์กรให้ได้
3. Hire: ปรับคนในองค์กรไม่ได้ ต้องจ้างคนเข้ามาทำ
4. Contract: ถ้าจ้างคนไม่ได้ ต้องหาคนมาทำงานชั่วคราว หรือฟรีแลนซ์
5. Release: ส่วนที่ซ้ำซ้อนหรือปรับเปลี่ยนไม่ได้ ต้องนำออกไป

4. Your strategy needs a strategy

การทำกลยุทธ์จะใช้ได้หรือไม่นั้นต้องมีกลยุทธ์ในการนำไปใช้ด้วย โดยสิ่งที่จะทำให้กลยุทธ์ใช้ไม่ได้ก็คือ

1. ไม่รู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด ส่วนใหญ่เกิดจากผู้บริหารตกลงกันไม่ได้ มีการเมืองในองค์กร ส่งผลให้พนักงานทำงานไม่ทัน เพราะทุกเรื่องด่วนไปหมด
2. ไม่จบในห้องประชุม มีการคุยลับหลัง หรือดิวกันนอกห้องประชุม ตกลงกันไม่ได้ ต่างคนต่างมีความคิดของตัวเอง
3. หัวหน้าไม่สื่อสารพูดคุยกับทีมงาน แต่ทำงานในระดับที่ต่ำกว่างานที่ตัวเองควรจะทำ
4. ไม่รู้ว่าใครต้องรับผิดชอบเรื่องอะไร
5. มีคนที่สามารถทำงานได้จริงไม่กี่คน ไม่มีการสร้างผู้นำใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น
6. ผู้บริหารไม่รับฟังเสียงคนทำงาน แต่นั่งอยู่บนหอคอยงาช้าง ไม่รับรู้ว่าคนข้างล่างทำอะไรกันบ้าง

5. Productivity in the new business environment

คุณรวิศมองว่าการสร้างสรรค์นวัตกรรมนั้น เป็นสิ่งที่ไม่มีแบบแผน ไม่เหมือนกับธุรกิจที่อยู่ตัวสร้างผลกำไรได้แล้ว ดังนั้นการวัดผล Explore ก็จะไม่เหมือนกับ Exploit โดยองค์กรในยุคปัจจุบันควรมีธุรกิจ 2 ระบบเป็นแกนในการขับเคลื่อนองค์กร คือ

1. Exploit: รูปแบบงานที่วัดประสิทธิภาพของงานด้วยความถูกต้อง แม่นยำ และความรวดเร็วในการทำงาน
2. Explore: รูปแบบงานที่ไม่มีแบบแผนมาก่อน เป็นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ วัดความแม่นยำไม่ได้ แต่ลดความเสี่ยงได้ โดยความเสี่ยงของโปรเจกต์หนึ่งๆ จะลดลงตามเวลาที่สามารถทดสอบสมมุติฐานต่างๆ ได้ ซึ่งช่วงที่มีความเสี่ยงมากควรใช้เม็ดเงินแต่น้อย และค่อยๆ เพิ่มเงินเข้าไปตามความเสี่ยงที่ลดลง

นอกจากนี้ องค์กรที่ดี ที่สามารถเคลื่อนตัวได้เร็ว และปรับตัวได้ดี จะต้องเป็นองค์กรที่หัวหน้าไม่ได้มีหน้าที่เลือกไอเดีย แต่มีหน้าที่สร้างบรรยากาศและพื้นที่ในการทำงานให้เกิดไอเดียขึ้น ส่วนคนที่เลือกไอเดียคือ “ลูกค้า” ดังนั้นองค์กรสมัยใหม่จึงต้องมีความสามารถในการทดสอบสมมุติฐานอยู่ตลอดเวลา คุณรวิศยกตัวอย่างเคสของ Elon Musk ตอนที่คิดจะทำรถ Tesla ขึ้นมา ซึ่ง Elon Musk มีความคิดว่า คนน่าจะอยากได้พาหนะที่หรูหราและมีประสิทธิภาพสูง เขาจึงทำการทดสอบสมมุติฐานของตนเองด้วยการทำเว็บไซต์ขึ้นมาเช็กความต้องการของคนใช้รถก่อน หากมีคนชอบถึงระดับหนึ่ง ค่อยทำรถตัวอย่างขึ้นมา โดยใช้โครงรถเก่าทำเป็นต้นแบบขึ้นมาก่อน และหากมีคนชอบถึงขั้นยอมวางเงินจองเข้ามา จึงค่อยสร้างรถจริงขึ้นมา แต่หากไม่ได้เป็นอย่างที่คิด บริษัทก็ไม่ได้เสียหายอะไรมาก แถมยังได้รู้ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าอีกด้วย

จากที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ จะเห็นว่าสิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อให้เกิด Productive Power มีอยู่ 3 เรื่องหลักๆ คือ 1) บริหารเวลาขององค์กรให้ได้ 2) ลด Organisation Drag ให้ได้ 3) บริหาร Talent และสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานให้ได้ ถ้าทุกองค์กรเริ่มต้นทำได้เร็วเท่าไหร่ ก็ยิ่งดีต่อการเติบโตขององค์กรในวันที่โลกเปลี่ยนไปไวกว่าที่คิดได้มากขึ้นเท่านั้น

ที่มา: SME Conference Thailand 2020 - Getting Started with Outcomes แนวคิดการบริหารธุรกิจแบบ Output-Driven โดยคุณรวิศ หาญอุตสาหะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด