SC ASSET เป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ธุรกิจมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง จากที่เริ่มเข้าสู่วงการอสังริมทรัพย์เมื่อ 17 ปีก่อนบริษัทมีรายได้ในปีแรกจำนวน 1,700 ล้านบาท จนมาถึงปี 2019 มีรายได้เติบโตขึ้นมาอยู่ที่ 19,000 ล้านบาท แม้ในช่วงสถานการณ์ โควิด -19 บริษัทก็ยังคงเป็นหนึ่งในผู้พัฒนาอสังหาริทรัพย์เพียงไม่กี่แห่งที่ธุรกิจยังคงเติบโตทั้งด้านรายได้และกำไร มีความสามารถในการรองรับแรงกระแทกได้อย่างแข็งแกร่ง ซึ่งเกิดขึ้นจากความพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายของผู้นำตลอดช่วง 7-8 ปีที่ผ่านมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า

สิ่งที่แรกที่องค์กรควรต้องทำก่อนจะสร้างการเปลี่ยนแปลงใดๆ คือการรู้จักตัวเอง ในปี 2012 บริษัทได้ทำ Brand Health Check และได้เจอสิ่งที่น่าสนใจว่า คนในยุคนั้นรู้จักบ้าน Bangkok Boulevard มากกว่าชื่อบริษัท SC ASSET ซึ่งข้อดีคือไม่ว่าโครงการ Bangkok Boulevard ของบริษัทจะไปเปิดตัวที่ไหนก็ขายได้เพราะคนรู้จัก แต่จุดอ่อนคือเมื่อ Corporate Brand ไม่เป็นที่รู้จักจึงทำให้การขยายผลิตภัณฑ์หรือโครงการใหม่ในอนาคตอาจเกิดปัญหาตามมา เนื่องจากแบรนด์ไม่สามารถส่งพลังและทำหน้าที่ได้อย่างที่ต้องการ ทั้งหน้าที่ในการสร้างความเชื่อถือ สร้างความแตกต่าง และสร้างคุณค่าต่อผู้บริโภค โดยข้อค้นพบนี้นำไปสู่การเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงตามมา

โครงสร้างของ Data Infrastructure ในปัจจุบัน ประกอบด้วยส่วนหลักๆ คือ 1) Data Source คือ แหล่งที่มาของข้อมูล ซึ่งอาจจะมี 3 ส่วนได้แก่ Business Data เก็บข้อมูลทั่วไปในบริษัท โดยการเก็บข้อมูลในรูปแบบเอกสารดิจิทัลมากขึ้น Machine Data เป็นการเก็บข้อมูลจาก Sensors หรือ IoT และส่วนสุดท้าย Social Data การจัดเก็บข้อมูลในลักษณะ Video, เสียง, ข้อความ ที่อยู่ในโลกโซเชียล โดยคาดว่าข้อมูลจะเยอะขึ้นอีกมากในอนาคต

การเปลี่ยนแปลงที่ 1 ของ SC ASSET เกิดขึ้นในปี 2013 บริษัทได้ทำการ Rebranding เพื่อให้คนรู้จัก SC ASSET มากขึ้น ด้วยเป้าหมายเพื่อตอกย้ำในตัวตนเดิมขององค์กรทั้งในแง่การดูแลลูกค้าเป็นอย่างดีและการมีวิธีคิดที่ให้ความสำคัญกับอนาคต โดยจะต้องทำให้สองเรื่องนี้กลายเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคสัมผัสถึงได้ง่ายขึ้น โดยพยายามสร้างความเกี่ยวข้องกันระหว่างปัจจุบันและอนาคตเพื่อให้จับต้องได้มากขึ้น จึงเกิดเป็นสโลแกน “ชีวิตที่ดีมาจากจุดเริ่มต้นที่ดี For Good Morning” และต่อมาได้กลายเป็นปรัชญาในการทำงานขององค์กรมาจนถึงทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้นได้รับการตอบรับที่ดีมาก โดยที่บริษัทไม่ได้เปลี่ยนโลโก้แต่ปรับสีและวิธีการใช้ให้อบอุ่นขึ้นและยังคงความพรีเมียมเหมือนเดิมแต่ปรับให้คนสัมผัสได้มากขึ้น ทั้งนี้เมื่อวิธีคิดขององค์กรชัดเจนแล้วจึงเริ่มมาปรับที่ตัวโครงการให้มีคาแรคเตอร์ชัดเจนขึ้น ทำให้ทีมงานทำงานกันอย่างสนุกและมี Engagement กับงานมากขึ้น บริษัทเริ่มทำสิ่งต่างๆ ที่ไม่เหมือนเดิมมุ่งเน้นการคิดเพื่อแก้ปัญหาให้กับลูกค้าและใช้ความเห็นของลูกค้าสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งการสร้างพลังงงานเพื่อเอาชนะใจลูกค้าไม่ว่าจะแพ้หรือชนะก็มีผลในทางบวกและทำให้ลูกค้าพอใจมากขึ้นด้วย โดยในช่วง 2-3 ปีหลังจากนั้น Brand Awareness ของ SC ASSET เติบโตขึ้นมากอยู่ที่ 97% ซึ่งเป็นผลดีอย่างยิ่งต่อการทำธุรกิจในอนาคต

การเปลี่ยนแปลงที่ 2 เราเรียกว่า Repositioning เกิดขึ้นในปี 2015 วันนั้นรายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 10,000 ล้านบาท มันเป็นจุดที่ทำให้ต้องคิดต่อว่าหลังจากนี้องค์กรจะเติบโตต่อไปอย่างไร จึงกลับมาทำความรู้จักกับตัวเองอีกครั้งและพบว่ารายได้ของอสังหาริมทรัพย์แนวราบมาจากกลุ่มโครงการที่ราคามากกว่า 5 ล้านบาทแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ และเรามีการเติบโตสูงมากในกรุงเทพฯ แต่การแข่งขันในพื้นที่กรุงเทพฯ ก็มีสูงมากเช่นกัน หากองค์กรยังต้องการเติบโตในกลุ่มราคานี้ต่อไปจะทำให้แบรนด์บ้านของบริษัทจะต้องมาแข่งขันกันเอง จึงเริ่มหาตลาดใหม่ในบ้านกลุ่มราคาต่ำกว่า 5 ล้านบาท ซึ่งก็เป็นน่านน้ำสีแดงที่มีการแข่งขันสูงมาก มีคู่แข่งและเจ้าตลาดอยู่มากมาย SC ASSET ได้ทำการบ้านและวิเคราะห์ออกมาว่า คนซื้อบ้านเขาเลือกที่ทำเลและไม่ว่าแบรนด์ใดก็จะแข่งกันแค่ทำเลตรงนั้น ประกอบกับต้นทุนของอสังหาริมทรัพย์มาจากสองส่วนหลัก คือ ค่าที่ดินและค่าก่อสร้าง และ Developer ทุกเจ้าต้องซื้อที่ดินใหม่หากต้องการลงทุน ดังนั้น Developer ทุกรายที่จะเข้ามาต่างมีต้นทุนที่ดินเท่าเทียมกัน จึงเหลือแค่เรื่องการก่อสร้างซึ่งบริษัทที่ทำบ้านราคาถูกมาก่อนจะมีความได้เปรียบมากกว่า SC ASSET จึงเลือกที่จะแข่งขันด้วยสูตรคือ ขนาดที่ดินเล็กลงแต่บ้านหลังใหญ่ขึ้น เมื่อคำนวณแล้วทำให้ราคาของเราสามารถแข่งขันได้ ซึ่งตอบโจทย์ลูกค้าคนไทยที่ชอบและใช้เวลาอยู่ Indoor มากกว่า Outdoor จนสุดท้ายสามารถพัฒนาโครงการ PAVE แบรนด์ใหม่ออกมาในราคาบ้านอยู่ที่ 3-5 ล้านบาท และถึงปัจจุบันบริษัทได้พัฒนาบ้านในระดับราคาดังกล่าวไปแล้ว 6 -7 โครงการ มีสัดส่วนรายได้ถึง 25% ของรายได้รวม ทำให้ SC ASSET หลุดจากข้อจำกัดในเรื่องราคาบ้าน และสามารถพัฒนาบ้านแนวราบได้ทุกระดับราคาตั้งแต่ราคา 2 ล้านบาทจนถึง 50 ล้านบาท ส่งผลให้ Portfolio ของบริษัทมีความยืดหยุ่นและแข็งแรงมากขึ้น ต่อสู้ได้กับทุกสมรภูมิและตอบรับความต้องการของลูกค้าได้ทุกแบบ

การเปลี่ยนแปลงที่ 3 ช่วงนี้เรียกว่า Reinvention เกิดขึ้นประมาณปี 2018 ในยุคที่ Digital Disruption กำลังมาแรง และ Landscape ของการทำธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ซึ่งได้พบทางสว่างจากหนังสือเรื่อง The Digital Metrix ที่บอกว่าโลกธุรกิจสมัยใหม่มีผู้เล่น 3 กลุ่ม คือ 1.Incumbents ผู้ประกอบการในธุรกิจต่างๆ ที่มีอยู่ตั้งแต่ดั้งเดิม 2. Digital Giant บริษัทที่ทำเรื่องดิจิทัลและเทคโนโลยีขนาดใหญ่ เช่น Apple และ Microsoft และ 3. Tech Entrepreneur หรือสตาร์ทอัพ โดยทั้งสามกลุ่มนี้จะมีความสัมพันธ์กันทั้งในการแข่งขันและการร่วมงานกัน ทำให้โมเดลธุรกิจบนโลกนี้เปลี่ยนไปโดยเราไม่ควรตีกรอบธุรกิจของตัวเองเพียงแค่ว่าเราทำและอยู่ในธุรกิจอะไร แต่ต้องเปิดกว้างว่าธุรกิจของเรากำลังแก้ปัญหาให้ใครและจะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีอย่างไร เพราะมันจะช่วยพาเราไปสู่วิธีคิดใหม่ๆ ซึ่ง SC ASSET ก็ได้ปรับเปลี่ยนวิธีคิดและเขยิบมาสู่การเป็น Living Provider ที่ช่วยแก้ปัญหาด้วยโซลูชั่นให้กับผู้อยู่อาศัย เช่น การสร้างบ้านด้วยโซลูชั่นในการประหยัดพลังงาน รวมถึงการผสานกับโซลูชั่นอื่นๆ เช่น Home Maintenance , Energy Saving, Mobility Healthcare, Tele Medicine ต่อเข้าไปในบ้านเพื่อแก้ปัญหาให้กับลูกบ้าน พร้อมกับการปรับวิสัยทัศน์ใหม่เป็น “Make every morning a GOOD MORNING for every customer” ซึ่งก็คือการสร้างเช้าที่ดีให้กับลูกค้าทุกคนด้วย Living Solution ซึ่งบริษัทได้ตั้งเป้าหมายไว้ว่าในปี 2050 ที่อยู่อาศัยและโซลูชั่นที่บริษัทสร้างขึ้นจะต้องสามารถดูแลผู้อยู่อาศัยได้ด้วย และหนึ่งในผลผลิตนี้คือการพัฒนาแพลตฟอร์ม “รู้ใจคลับ” ซึ่งทำหน้าที่ดูแลบ้านและจัดการเรื่องชีวิตของลูกบ้าน

ทั้งนี้การที่ SC ASSET เปลี่ยนจาก Developer สู่การเป็น Living Provider ได้สำเร็จนั้นเกิดขึ้นจากการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ โดยมีการร่วมคุยกับพนักงานหลายร้อยคนเพื่อหาค่านิยมที่จะสามารถพาองค์กรให้บรรลุเป้าหมายได้ ซึ่งตกผลึกออกมาเป็นค่านิยม 4 ประการ คือ Care ความเอาใจใส่ลูกค้า Courage ความกล้าหาญ คิดใหม่ ทำใหม่ Collaboration ความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกองค์กร และ Continuous Improvement ที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เมื่อรวมแล้วจึงเป็นวัฒนธรรม SKYDIVE เปรียบเสมือนกีฬาดิ่งพสุธา ที่เป็นเรื่องใหม่ต้องมีความกล้าหาญในการลงเล่น อย่างไรก็ตามสิ่งสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือการสื่อสารกับพนักงาน อย่าลืมว่า องค์กรคือผู้คน กลลยุทธ์คือวิธีการ และเทคโนโลยีคือเครื่องมือ ดังนั้นการจะทำ Digital Transformation และเปลี่ยนองค์กรต้องเริ่มที่คนและวิธีคิดของคนก่อนเสมอ จึงตามด้วยการเปลี่ยนวิธีการและเครื่องมือซึ่งมีความง่ายกว่าเป็นลำดับถัดไป

การเปลี่ยนแปลงครั้งที่ 4 ช่วงนี้เรียกว่า Resilience เกิดขึ้นในปี 2020 เมื่อทุกบริษัทได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิด SC ASSET ก็ได้รับผลกระทบไม่น้อยจากวิกฤตความเชื่อมั่นในตลาดพันธบัตรที่หายไป นักลงทุนไม่กล้าลงทุนเพิ่ม แต่ในขณะนั้นบริษัทมีพันธบัตรที่จะครบกำหนดในปี 2020 ประมาณ 5,000 ล้านบาท ซึ่งหากการลงทุนในตลาดพันธบัตรหยุดชะงักจะส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องของบริษัทครั้งใหญ่ เพราะเงินที่บริษัทใช้ลงทุนครึ่งหนึ่งมาจากตลาดพันธบัตรและอีกครึ่งหนึ่งมาจากธนาคาร ต้องยอมรับว่ามันเป็นวิกฤตที่ไม่เคยเจอมาก่อนแต่สุดท้ายก็สามารถผ่านมาได้ และได้ตกผลึกทางความคิดว่าเมื่อเราเจอวิกฤตให้ Keep Calm and SIT โดย SIT มีที่มาดังนี้

• S = Settle เวลาที่เกิดวิกฤตสิ่งแรกที่ต้องทำคือตั้งสติให้ได้ โดยแนะนำคาถา 3 ว คือ 1. เวลา ให้เวลากับตัวเองในการตั้งสติ 2.วันนี้ จง โฟกัสแบบทีละวันแล้วพลังเราจะไม่หมด 3. วินัย ที่จะต้องยึดมั่นกับวินัยของตัวเองให้ดี เหล่านี้จะช่วยให้เราตั้งหลักขึ้นได้
• I = Inquire หาข้อมูลและรวบรวมข้อมูล และยังรวมถึงการคุยกับทีมงานเพื่อให้ได้ข้อมูล จำไว้ว่าการเป็นหัวหน้าไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่องแต่ต้องตั้งคำถามให้เป็น
• T = Tell ในช่วงวิกฤตคนมีความสับสนยิ่งต้องสื่อสารให้มาก ในสถานการณ์ที่วุ่นวายมากเท่าใดคนจะยิ่งวิ่งหาความชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น

หน้าที่ของผู้นำต้องตั้งสติให้ทัน จากนั้นหาข้อมูลรวมถึงวิธีการต่างๆ แล้วสื่อสารออกไปอย่างสม่ำเสมอ เพื่อสร้างความชัดเจนให้กับทีม เมื่อได้เผชิญกับวิกฤตครั้งนี้ทำให้ เราปรับวิธีการสื่อสารกับพนักงานและมีการสื่อสารมากขึ้น และเรียนรู้ที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญในการทำงานให้ดี เพราะวิกฤตครั้งนี้ทำให้เรามีทรัพยากรที่จำกัดทุกด้าน ทั้งเวลา เงิน และแรงงาน ดังนั้นเรื่องใดไม่สำคัญและไม่กระทบจะต้องตัดออกไปทันที เพื่อโฟกัสเฉพาะเรื่องสำคัญจริงๆ ซึ่งก็เป็นโจทย์ที่องค์กรต้องมองให้ออกว่าอะไรคือเรื่องด่วนและเรื่องสำคัญ ซึ่งในช่วงที่มีการประกาศล็อคดาวน์เมื่อเราตั้งสติและได้สื่อสารกับทีมงานอย่างทั่วถึงแล้ว ผลปรากฏว่าในเดือนพฤษภาคม 2020 บริษัทสามารถทำยอดขาย New High นับตั้งแต่เปิดบริษัทมา เราพบโอกาสในวิกฤตครั้งนี้เพราะโควิด-19 ทำให้บ้านกลายเป็นที่คุ้มกันภัย จากเดิมที่บ้านเป็นที่อยู่อาศัย คนจึงต้องการบ้านมาขึ้นกว่าช่วงเวลาปกติ และด้วยการเตรียมพร้อมตลอดที่ผ่านมาส่งผลให้เราสามารถขับเคลื่อนทุกสิ่งในช่วงวิกฤตไปได้ด้วยดี

วิกฤตครั้งนี้ได้สอนให้รู้ว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือผู้นำที่ทำให้เราใจสงบแต่ฮึกเหิม ทำให้เรารู้สึกปลอดภัยแม้ว่าสถานการณ์จะวุ่นวาย และทำให้เรารู้สึกถึงความหวังกล้าฝันในวันที่แสนมืดหม่น ความเชื่อมั่นของพนักงานที่มีต่อผู้นำและการเปลี่ยนแปลงองค์กรตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา ได้นำพาให้ SC ASSET สามารถก้าวผ่านวิกฤตมาได้ได้อย่างมั่นคงและแข็งแกร่ง

CEO Talk: ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์ รองประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทเอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)